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未來零售業生態-超級店+社區店+網店(PC+移動)+物流配送網
來源: | 作者:pmt14e5bb | 發布時間: 2016-09-03 | 1283 次瀏覽 | 分享到:
           傳統零售商正日益陷入窘境:消費者在商場挑選商品,轉身卻從網上購買。在美國零售界,這是一個專用名詞:Showrooming(商品展廳)。國內零售商如蘇寧等對此也不陌生,消費者的這種做法直接把電商的威脅帶到了傳統零售業門口。
全球互聯網信息服務提供商ComScore 2012年度研究報告顯示,40%的調查者表示他們去線下商店只是為了查看商品,購買則計劃在網上進行。ComScore還發現,美國有超過200個商場占地超25萬平方英尺,但空置率超過35%,這些商場正在成為鬼城。甚至有人注冊了一個叫DeadMall的網站,供數以千計的破產零售商在網上寫下自己的故事。
中國的零售商們越來越不安,因為中國零售業正在步美國后塵:2012年中國大型零售企業增速降至10%以下,而2011年的增速是20%,沃爾瑪、蘇寧、萬得城等多家零售巨頭關店,外資尤為嚴重,部分零售商靠地產和集團財力勉強過冬。另據全國商業信息中心的統計,今年1月,全國50家重點大型零售企業零售額同比下降12%。
與傳統零售的慘淡之景相反,中國網絡零售市場呈現高速發展。截至2012年12月底,中國網絡零售市場交易規模達13205億元,同比增長64.7%。國內最大的兩家電商公司,阿里巴巴和京東商城,前者去年交易額增長超100%,后者接近200%。麥肯錫全球研究院董事合伙人陳有鋼告訴《財經》記者,按照這樣的增長速度,線上購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣,占社會消費品零售總額的20%以上。
麥肯錫報告指出,2012年中國網絡銷售占社會消費品零售總額的近6%,高于美國的5.2%,中國零售的網絡滲透率首次超過美國。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認為,網購一旦占到零售總額的5%,就會越過該臨界點,呈現爆發之勢,并開始產生全局影響,2013年將成為改變中國零售業格局的起點。
“傳統零售若不變革必死?!敝泄┘哦魯ど蜆?。這個結論沒有懸念,因為打敗他們的不是電商,而是趨勢。
快速躍遷的移動互聯網、大數據、云計算技術是一切趨勢及變革的前提,這些技術的發展不僅改變了用戶的消費行為、挖掘出了新的消費需求,而且使商家精準、快速地滿足這些需求成為現實。
接受《財經》記者采訪的多位零售商表示,線上線下將互相融合,而非替代,線上優勢在于購物方便,線下優勢在于購物體驗,電商將成為一種能力。未來的零售業態必將以消費者為主導,以信息技術的進步為紐帶,形成“超級店+社區店+網店(PC+移動)+物流配送網”的一個全渠道架構。
“我們現在經歷的就像是19世紀末20世紀初那30年所發生的工業時代的劇變,傳統零售模式逐漸失去了往昔高效的商業作用,我們會在一個信息時代的基礎設施上形成一個新的商業模式,形成一個新的商業文明?!卑⒗鋨桶褪紫鉸怨僭?。
傳統零售反擊未遂
美國傳統連鎖業態的效率極高、IT系統和物流成熟,可快速將這些優勢復制到電商業務中。中國傳統零售業本來就不成熟,較易被電商沖垮
2013年3月以來,上海市楊高中路卜蜂蓮花總部始終氣氛沉郁。卜蜂蓮花一位高管告訴《財經》記者,在剛剛結束的一個內部會議上,集團決策層宣布按計劃裁員30%,并關閉8家以上虧損嚴重的門店,主要集中在卜蜂東部和北部片區。消息傳出后,整個上海東區士氣低落,員工怨聲載道。
上述人士介紹,在連鎖賣場、超市、便利店這類商超業態的成本中,30%到50%為租金成本,且到期續租的漲幅驚人。為了降低成本,卜蜂、家樂福在內的大賣場通常的做法是,向供應商收取“通道費”(包括陳列費、條碼費、節慶費等),一個品類商品的年收費可高達數百萬元甚至上千萬元。同時,將給付供應商的賬期拉長,最長時可達一年,目前大多為60天左右,中間沉淀的資金流再用作它途(比如房地產)。
這種盈利模式被業內稱為類金融模式,其弊端在于極大弱化了零售業的核心競爭力,使得零供關系緊張,企業的各個環節忽視商品經營,各大賣場經營趨于同質。
在中國零售業,連鎖與超市的大發展期約在2002年-2004年,2004年是國美電器的上市年,亦是開店的高峰期。按照商業地產的租期5年-10年計算,2011年前后全國商場超市陸續迎來租賃到期高峰,部分萬平方米左右的賣場,年租漲到了1000萬元以上。2012年中國商超行業平均租金占總經營成本的比例已高達57%,人力成本也平均上漲15%,大賣場的綜合利潤下跌到5%-8%。
同期,政府對上述盈利模式的態度從默許轉向打壓。2011年起,商務部等部門開始大規模清理整頓大型零售企業的違規收費,嚴格控制通道費的收取,這便削減了企業利潤。而且近兩年政府有意降低事業性采購比例,商超業績受此影響嚴重。當年卜蜂蓮花純利下跌93%,家樂福2011年凈利潤同比下降14%,人人樂下降30%。
零售企業的管理層并未坐以待斃。這兩年卜蜂蓮花陸續以“超市生活館”的概念升級調整,將部分萬平方米大賣場轉型為1000平方米-5000平方米為主的標準型超市,并提高進口商品比例,目前已至20%-40%,以提高單價。但很快,管理層發現,相比調整前,賣場客流量不升反降。有消費者抱怨說,調整后的賣場小巧精致,但糟糕的服務態度卻沒有改變,商品還漲價了。長期忽視零供關系及綜合服務導致公司離消費者越來越遠,2012年卜蜂蓮花虧損約3.92億元,只能靠關店止損。
就在卜蜂蓮花為生計發愁時,全球規模最大的零售商沃爾瑪的日子也不好過。今年的2月12日,沃爾瑪財務和物流副總裁杰里·穆雷在給內部高管的一封電郵中寫到:2月以來的銷售情況,是一場“徹底的災難”,是他在任近七年以來最差的一個月份。
這家公司在27個國家擁有超過1萬家店面,它幾乎已經做了實體零售商能夠做的一切——為了在全球范圍內降低供應鏈成本,它甚至動用了衛星。但強大的供應鏈管理和渠道控制依然無法讓它躲避時代的變遷。
全球零售業態都在經歷一場新的革命。上一次是連鎖及超市以其更為扁平、高效的渠道模式,代替百貨業成為主導勢力。但此次變革并非只是模式上的革新,而是由互聯網、移動互聯網、云計算、大數據技術推動的全方位的零售革命。
   
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